Gestión de compromisos de subcontratistas para el levantamiento de restricciones en procesos incidentes de acabados en proyectos de edificaciones civiles

Abstract

En nuestro país, se puede afirmar que la subcontratación es un componente importante en la gestión de construcción de proyectos de edificaciones civiles, siendo la etapa de acabados la que presenta mayor cantidad de trabajos subcontratados. La subcontratación y sus malas prácticas, en busca de la mejor rentabilidad, junto con la poca importancia del aspecto social, genera complejidad en los proyectos logrando que el modelo actual de gestión sea deficiente. Esto se refleja en la baja confiabilidad de la planificación y el poco compromiso existente por parte de los involucrados del proyecto, donde “El compromiso conlleva la obligación de realizar lo planificado, siempre que exista la certeza de que los recursos necesarios se encuentren disponibles en el lugar y con la debida antelación” (Campero M. & Alarcón L., 2014, p.435), es decir, cuando se tiene todo listo para poder realizar una tarea y/o no se tiene ninguna restricción.

Por ello, surge la necesidad de un modelo de gestión de subcontratistas, con una cultura de cumplimiento, que mejore la confiabilidad de la planificación en base a una comunicación concurrente, colaboración y el compromiso de todos los involucrados del proyecto. La presente investigación tiene por objetivo demostrar los beneficios obtenidos al implementar una gestión de compromisos de subcontratistas para el levantamiento de restricciones haciendo uso del Sistema Last Planner (LPS) y de un modelo de ejecución de proyectos basado en el flujo de compromisos. La investigación se llevó a cabo en procesos incidentes de acabados de un proyecto de edificación multifamiliar, como caso de estudio.

El LPS, sistema de planificación y control de producción desarrollado por Ballard G. (1994) & Howell G. (1998), busca aumentar la confiabilidad de los planes, protegiendo el flujo de producción en base al cumplimiento de compromisos, al trabajar con cuatro niveles de procesos de planificación: Programación Maestra, Programación de Fases, Planificación Intermedia y Planificación Semanal. Mientras que el modelo de ejecución de proyectos basado en el flujo de compromisos planteado por Flores F. (1982), el cual surge de la Teoría de la Acción Lingüística donde los proyectos son concebidos como una red de compromisos, permite clarificar las condiciones de los acuerdos asumidos entre un cliente y un ejecutor siguiendo una estructura de cuatro escenarios: preparación, clarificación y negociación, desempeño y garantía. En base a ello, el modelo de gestión desarrollado pretende relacionar los escenarios del flujo de compromisos con los niveles de procesos de planificación del LPS, con la finalidad de proteger la continuidad de los flujos necesarios para aumentar la confiabilidad de la planificación y así poder desarrollar de forma eficiente la producción mediante un flujo de trabajo continuo. Las relaciones se reflejan en una planificación a nivel estratégico, táctico y operativo.

La preparación, clarificación y negociación forman parte de la planificación estratégica, donde se definen las condiciones de satisfacción y se establece un primer compromiso entre las partes. El desempeño, como parte de la planificación táctica y operativa, donde se desarrollan tres etapas antes de la ejecución de cualquier tarea: la validación del diseño del producto, el aseguramiento del proceso y el compromiso con la ejecución. Y finalmente la garantía, como parte de la planificación operativa, donde las tareas ejecutadas, al haber pasado por los escenarios anteriores, poseen una mayor probabilidad de cumplimiento.

Posteriormente, el uso de indicadores relacionados al LPS permitió cuantificar la evolución y resultados de la gestión. El Porcentaje del Plan Cumplido (PPC), indicador de confiabilidad que muestra la relación de lo que se hizo sobre lo que se planificó hacer. La Tarea Anticipada (TA) y Tarea Lista para ser Ejecutada (TMR), indicadores propios del proceso de identificar y eliminar restricciones que muestran la relación de lo que se anticipó hacer sobre lo que se planificó hacer y, lo que se anticipó hacer e hizo sobre lo que se debió hacer, respectivamente.

Los resultados obtenidos demuestran que gestionar los compromisos de subcontratistas ayuda a tener una mayor cantidad de tareas listas para ser ejecutadas. Se concluye que valores bajos de TA y TMR generalmente reflejan problemas desde la planificación estratégica hasta llegar a la validación del diseño del producto, el aseguramiento del proceso y el compromiso con la ejecución, lo cual invita a enfocar esfuerzos a no solo eliminar restricciones, sino crear y gestionar flujos de manera anticipada y a lograr tener la mayor cantidad de tareas listas, a más tardar, durante la semana de ejecución. Esto permitirá aumentar la confiabilidad de la planificación y tener una mayor probabilidad de un flujo eficiente de trabajo, lo que se reflejará semanalmente en valores más altos de PPC acordes con los valores de TA y TMR.

In our country, it can be said that subcontracting is an important component in the construction management of civil buildings projects, where the finishing phase is the one with the most subcontracting jobs. The subcontracting and its bad practices – in search of a better profitability – along with the low importance of the social aspect, generates complexity in projects achieving that the current management model is deficient. This is reflected in the low reliability of the planning and the little commitment on the part of those involved in the project, where “The commitment entails the obligation to carry out the planned, provided that there is certainty that the necessary resources are available in the place and with due advance“ (Campero M. & Alarcón L., 2014, p.435), i.e when you have everything ready to perform a task or do not have any constraint.

Consequently, the need arises for a management model of subcontractors - with a compliance culture - which improves the reliability of planning based on concurrent communication, collaboration and the commitment of all involved in the project. The objective of this research is to demonstrate the benefits obtained by implementing a commitment management of subcontractors - making use of the Last Planner System (LPS) and a project execution model based on the flow of commitments - for the elimination of constraints. The investigation was carried out in the most significant finishing processes of a multifamily building project as a case study. The LPS, production planning and control system developed by Ballard G. (1994) & Howell G. (1998) that seeks to increase the reliability of the plans - protecting the production flow based on compliance with commitments - by working with four levels of planning processes: Master Scheduling, Phase Scheduling, Lookahead Planning and Weekly Work Planning. While the model of execution of projects based on the flow of commitments proposed by Flores F. (1982) - which arises from the Theory of Linguistic Action where the projects are conceived as a network of commitments - allows to clarify the conditions of the agreements assumed between a customer and a provider following a structure of four scenarios: preparation, clarification and negotiation, performance and assurance. Based on this, the management model developed aims to relate the scenarios of the commitment flow with the levels of planning processes of the LPS, in order to protect the continuity of the necessary flows to increase the reliability of the planning and thus be able to efficiently develop production through a continuous workflow. The relationships are reflected in strategic, tactical and operational planning. The preparation, clarification and negotiation are part of the strategic planning, where the conditions of satisfaction are defined and a first commitment between the customer and the provider is established. The performance - as part of the tactical and operative planning - where three vital stages are developed before the execution of any task: the validation of the design of the product, the assurance of the process and the commitment with the execution. And finally the assurance - as a part of the operational planning - where the tasks performed have a higher probability of compliance having gone through the previous scenarios. Subsequently, the use of indicators related to the LPS allowed quantifying the evolution and results of commitment management. The Percent Plan Complete (PPC), an indicator of reliability that shows the relationship of what was done about what was planned to be done. The Task Anticipated (TA) and the Task Made Ready (TMR), own indicators of the process of identifying and eliminating restrictions that show the relationship of what was anticipated to be done on what was planned and what was anticipated and done about what should have been done, respectively.

The results obtained show that managing the commitments of subcontractors helps to have a greater number of tasks ready to be executed. It is concluded that low values of TA and TMR generally reflect problems from strategic planning to the validation of the product design, the assurance of the process and the commitment to execution, which invites efforts to not only eliminate restrictions, but create and manage flows in advance and achieve the most tasks ready - at the latest - during the week of execution. This will allow to increase the reliability of the planning and to have a greater probability of an efficient workflow, which will be reflected weekly in higher values of PPC according to the values of TA and TMR.