Plan de Marketing 2005 : Mozarrellas Arequipa S. R. Ltda.

Abstract

El presente proyecto, tiene por finalidad el desarrollo del Plan de Marketing para el año 2005 de la empresa Mozzarellas Arequipa; la cual se dedica desde hace más de 20 años a la producción y comercialización de una marca de queso mozzarella del mismo nombre. La situación actual de la empresa plantea como problema principal la falta de un alineamiento en las acciones coordinadas de marketing que no le han permitido alcanzar los objetivos de rentabilidad en los últimos años. La marca “Mozzarellas Arequipa” se caracteriza por ser un producto de alta calidad, sin embargo; incurre en elevados costos de fabricación, dado el uso de 100% leche fresca como insumo. A partir de la información exploratoria inicial, se determina los principales canales de distribución en los que opera la empresa: el canal de negocios (restaurantes, cafés, pizzerías, hoteles, entre otros), el canal de supermercados (Plaza Vea, Santa Isabel, Tottus) y las ventas directas de oficina a los consumidores. El análisis sectorial y el análisis interno realizados a partir de la investigación, corroboran que la estrategia a seguir es la concentración en el segmento de aquellos negocios clasificados como intensivos y medios, así como la estrategia de crecimiento de penetración de mercado a través de una mayor cobertura en el segmento de negocios, incursión en otras cadenas de supermercados y apertura de nuevas tiendas de venta directa al consumidor final. El análisis de segmentación, enfocados hacia el grupo de negocios, permite hallar al interior de éste dos nichos, el de los negocios “gourmets” y el de los “no gourmets”. El primer “nicho” comprende a aquellos negocios que elaboran platos sofisticados, tales como restaurantes, hoteles y cafés pubs de categoría A. En el nicho “ no gourmets” se agrupan aquellos negocios que preparan platos sencillos y rápidos, tales como pizzerías, sandwicherías, snacks, etc. La prueba de producto realizada sólo a los clientes de negocios (no consumidores finales), orientan a la empresa a destacar sus atributos de sabor por ser lo más importantes para los compradores y además determina que el grupo de clientes gourmets estarían dispuestos a pagar más por una mozzarella de mayor calidad, mientras que los no gourmets dan prioridad al factor precio en su decisión de compra, motivo por lo cual se decide el lanzamiento de una marca B (Mozzarella Bianca: un producto con menores costos de fabricación -utilización de insumo 50% leche fresca y 50% leche en polvo- y un posicionamiento basado en su economía). A partir del análisis estratégico realizado, se define como objetivo fundamental alcanzar una rentabilidad adecuada para la empresa, fijando como meta para el año 2,005 un 15% de utilidad operativa. Entre las principales acciones a realizar para el año 2,005 se consideran el posicionamiento de una marca premium, razón por la cual consideramos el cambio del nombre actual de la marca, a fin de que sea acorde con esa imagen. Es así que se define un mensaje de comunicación centrado en la calidad y sabor de esta nueva marca premium. Asimismo, se extiende la línea de productos al introducir la marca B (Bianca) orientada al nicho “no gourmets”, buscando posicionarla como la alternativa económica y de buena calidad para aquellos que requieren altos volúmenes del producto. La política de precios de la empresa define la fijación de precios en función de la competencia, tomando como referencia las marcas Laive para el caso de la marca Premium y la marcas “informales” para el caso de la marca B –(Bianca). Se plantea que la comunicación se deberá realizar a través de la fuerza de ventas, estableciendo para el 2005 una mayor inversión en las actividades de comunicación a fin de brindar mayor apoyo informativo en la argumentación de los vendedores, y así afianzar el posicionamiento buscado para cada una de las marcas. También se plantea una reorganización de los territorios de venta, estableciendo una distribución selectiva, concentrada en los negocios intensivos y medios, apuntando primordialmente al cumplimiento satisfactorio de los pedidos, para así incrementar la cartera de clientes. De igual modo se establece que el canal directo atendería el 95% de las ventas del segmento detallistas y el 5% restante a través de intermediarios para el canal de detallistas. Los resultados de las acciones definidas, son proyectados en el estado de ganancias y pérdidas, esperando alcanzar una utilidad operativa del 15% de las ventas totales para el año 2005 y obtener un crecimiento del 25% de las ventas en relación al año anterior. De este modo el desarrollo del presente estudio, permite ofrecer a la empresa un plan comercial para el año 2,005 enmarcado dentro de un análisis del mercado y bajo una visión estratégica que contempla además su futuro en el mediano plazo.